Na možnost změny kultury organizace existují různé názory, mnohé z nich si odporují. Někteří odborníci tvrdí, že změna podnikové kultury je možná. Podle nich je podniková kultura nástroj řízení, který lze cílevědomě utvářet, ovlivňovat a měnit. Opačně smýšlející autoři spíše prosazují názor, že podniková kultura je tvořena a ovlivňována tradicí, má svůj vývoj a zákonitosti a ty lze měnit jen obtížně.
Kompromisní názor na možnost změny uvádí Nový a nazývá jej „korekcí stávajícího kursu“. Tento směr vychází z přesvědčení, že podnikovou kulturu lze měnit, je to však složitý a dlouhodobý proces, který vyžaduje nejen konstrukci a koncepci nového žádoucího stavu, ale i systematické úsilí na prosazování nové kultury. Při tvorbě nové koncepce podnikové kultury se její formulaci mohou podílet různé skupiny pracovníků:
- Změna kultury je záležitostí vedení podniku – nová pravidla a zásady firemní kultury formulují vedoucí pracovníci a vrcholový management;
- Výzkum v podniku – pro analýzu současné a koncepci nové firemní kultury je využíván průzkum zpracovaný středním managementem. Vzhledem k tomu, že je tento postup komplexnější a přináší informace z více zdrojů, jsou změny v něm navržené považovány za snadněji akceptovatelné a realizovatelné;
- Konzultace se zaměstnanci různých odborností a odlišného postavení ve firmě, kteří vytvoří tým sestavený z pracovníků různých profesí.
Jaká je však ideální firemní struktura? Ideální model firemní kultury platný pro všechny neexistuje. Pro každou firmu je vhodná taková firemní kultura, která maximálně podporuje dosažení jejích cílů, odpovídá strategii firmy. Důležité je zamyslet se nad tím, zda současná firemní kultura přispívá k dosažení cílů firmy, nebo je spíše brzdou pro její rozvoj. Při formulaci nové firemní kultury a implementaci změny je třeba zvážit i faktory, které se na utváření či reformulaci podnikové kultury podílejí a ovlivňují ji.
Mezi tyto zdroje firemní kultury řadí Handy následující faktory:
Historie organizace a vlastnické vztahy – firmy, ve kterých je vlastnictví centralizované, malé rodinné firmy či organizace, kde působí jejich zakladatel, jsou typické centralizací moci a používáním mocenské kultury. Požadavky na firmy současné doby jsou však jiné: na jedné straně musí být agresivní a nezávislé, na druhé straně dostatečně flexibilní a adaptabilní. To vede k přechodu od kultury moci ke kultuře rolí. Noví manažeři také často usilují o zavedení „systému místo pravidel“, což pro firemní kulturu znamená posun od kultury moci ke kultuře rolí, a „výkonnost místo byrokracie, administrativy“, tzn., úkolovou kulturu místo kultury rolí. Každá firemní kultura však prosazuje jinou personální politiku a na jejím základě formuluje systém personální práce. V kultuře rolí bude např. povyšování zaměstnanců založeno na délce zaměstnání jedince v organizaci, loajalitě, naproti tomu povyšování v kultuře úkolové bude založeno na schopnostech a výkonu jedince.
Velikost – je zřejmé, že velikost organizace je důležitým kritériem při tvorbě struktury organizace, strategie a její firemní kultury. Velké organizace jsou více formalizované, často vytvářejí týmy specialistů, kteří potřebují systematickou koordinaci. Obecně řečeno, velikost organizace posouvá firemní kulturu ke kultuře rolí, což se zase uplatňuje také v systému personální práce. V malých firmách se spíše prosazuje kultura moci, kde veškeré personální řízení je často na vlastníkovi firmy.
Technologie – technologie a způsob produkce má také vliv na kulturu firem. Pro firmy, kde převládají rutinní operace je vhodné implementovat kulturu rolí. Firmy s rychle se měnící technologií musí být schopny reagovat okamžitě na trhu, proto uplatňují spíše kulturu moci nebo kulturu úkolovou. Dochází však i k tomu, že technologie a produkce firmy směřuje ne k jednomu typu, ale různým typům kultur. Například firmy s drahou a rychle se měnící technologií směřují jak ke kultuře rolí, tak i ke kultuře úkolů. Obecně lze však říci, že pokrok směřující k automatizaci a používání drahých technologií s sebou přináší posun ke kultuře rolí.
Cíle a plány, zaměření organizace – cíle různých firem se liší. Některé organizace jsou primárně zaměřeny na produkci zisku, pro jiné je důležitý podíl na trhu, míra růstu, růst ceny akcií apod. Některé firmy se pokouší zejména o růst na trzích, expanzi na nové trhy, jiné se zaměřují na stabilizaci své pozice na trhu. Organizace jako jsou např. školy a nemocnice mají jiné cíle – poskytují vzdělávací a zdravotnické služby v určité oblasti. Tyto cíle potom ovlivňují i kulturu a strukturu, která se v organizaci uplatňuje. Pokud jsou organizace zaměřeny na kvalitu produktů nebo služeb, je snadnější toho dosáhnout v kultuře rolí, v organizacích zaměřených na růst, které se pohybují na velmi proměnlivých trzích, je vhodnější kultura úkolů nebo moci. Opět platí, že každá z těchto kultur preferuje jiné hodnoty, které pak implikují různé způsoby personálního řízení. Ve firmách s cílem růstu podílu na trhu bude personální řízení směřovat k podpoře výkonu a dosažení cílů u jedinců a pracovních týmů. Tzn., že systémy hodnocení, odměňování a řízení kariéry budou založeny na snaze podpořit u zaměstnanců zainteresovanost na cílech. Pravděpodobně bude hrát důležitou roli také profesionalizace – nastavení rozhodovacích procesů a zodpovědností. Příkladem opačným mohou být například školy, kde se dá hovořit spíše o kultuře rolí, která je založena na zásluhách jedinců. Důraz na dosažení cílů zde není tak silný – školy existují v relativně stabilním prostředí, které se nedá označit jako výrazně konkurenční trh.
Prostředí – jedním z determinujících faktorů firemní kultury je také prostředí: jedná se o ekonomické a tržní prostředí, konkurenční prostředí a socioekonomické podmínky, ve kterých firma působí. Každý národ má tendenci směřovat k jiné organizační kultuře, tzn., že se v různé míře uplatňují individualismus nebo kolektivismus, míra moci, míra vyhýbání se nejistotě apod. Pokud se organizace vyskytuje v rychle se měnícím prostředí, musí na to být kultura připravena, musí být schopna rychlé adaptace na změnu podmínek. Kultura úkolů je na změnu podmínek připravena lépe, než kultura rolí. Personální řízení v kultuře úkolů musí být nastaveno tak, aby připravenost na změnu, nutnost flexibility a adaptability podporovalo.
Lidé – různé typy kultur jsou vhodné pro různé typy lidí. Pro spokojenost lidí
ve firmě je důležité, aby jim vyhovovala firemní kultura i organizace a její cíle jako celek. Spokojenost zaměstnanců je dobrým předpokladem pro další práci a úspěchy firmy. Pro lidi s potřebou jistoty je vhodná práce v organizaci, kde se uplatňuje kultura rolí. Pro lidi s potřebou vybudovat si v práci identitu je naopak nevhodná kultura moci nebo úkolová kultura, lépe se mohou uplatnit ve firmě s kulturou rolí. Talent a individuální dovednosti jednotlivců budou více zřetelné ve firmě s kulturou rolí nebo úkolovou kulturou. Přítomnost lidí, jejichž individuální zaměření a cíle jsou v souladu s firemní kulturou, je důležitým prvkem pro uplatnění a prosazení deklarované firemní kultury. Individuální zaměření lidí, kteří v organizaci zastávají klíčové pozice však ve velké míře ovlivňuje firemní kulturu, bez ohledu na to, že je formulována jinak. Z pohledu personálního řízení je třeba vnímat, jaké typy lidí v organizaci pracují, stejně jako reflektovat kulturu firmy. Např. při získávání a náboru zaměstnanců je klíčové zjistit, jaká očekávání má kandidát na určitou pracovní pozici, zda je jeho motivace k práci a individuální zaměření v souladu s cíli organizace a firemní kulturou.
Úspěšná formulace a implementace firemní kultury musí vzít všechny tyto podmínky v úvahu. Nový (1993, s.34) však klade pro implementaci nové podnikové kultury a její změnu dvě základní podmínky:
Informovanost všech spolupracovníků o změně podnikové kultury. Jedním z předpokladů úspěšné implementace jakékoliv změny je vždy dostatečná informovanost těch, kterých se změna týká. To se může uskutečňovat pomocí krátkých školení, informačních schůzek, prostřednictvím intranetu. Při schůzkách je vždy vhodné, aby se účastnil také jeden ze zástupců vrcholového vedení, jehož přítomnost může mít silný psychologický efekt.
Zpracování podnikové kultury
Zpracování nové podnikové kultury do písemné podoby. Hodnoty, priority a cíle, které organizace má, by měly být přístupné zaměstnancům explicitně, v písemné podobě. Určité zásady a hodnoty, které podnik uznává mohou tvořit rámec podnikové kultury. Tyto zásady vyjadřují, jaké hodnoty a normy jsou v podniku normální a žádoucí. Tím, že vyjadřují požadovaný způsob chování a jednání, umožňují také sankcionování za nedodržení pravidel. Kultura, která je takto expresivně vyjádřena také ovlivňuje image, které si organizace buduje navenek.