Vzdělávání a rozvoj pracovníků zahrnuje zejména přizpůsobování dovedností a schopností pracovníků novým požadavkům práce, rozšiřování jejich pracovních schopností, rekvalifikace na jiné činnosti, které organizace potřebuje atd. Už nestačí pouze uplatňovat dosažené vzdělání, ale je nutné jej rozšiřovat, doplňovat a přizpůsobovat se požadavkům práce, zaměstnavatelů i pracovního trhu. Vzdělávání se stává celoživotním procesem.
Vzdělávání v organizacích různých velikostí se liší. Malé organizace či podniky obvykle poskytují soustavné a systematické vzdělávání v mnohem menší míře, než je tomu u podniků velkých. Mají tendenci přijímat již dostatečně kvalifikované pracovní síly, vzdělávání provádějí spíše nepravidelně. Velké podniky mají často lepší podmínky i lépe vypracované systémy zaškolování nových pracovníků, často i absolventů škol či lidí bez praxe.
Vzdělávací proces může také dobře odrážet hodnoty a předpoklady, na jejichž základě je postavena firemní kultura. Některé organizace cíleně řídí vzdělávání svých zaměstnanců, jiné ponechávají obsah vzdělávání na rozhodnutí zaměstnanců. Pro určité obory, které jsou dynamické a mají silnou konkurenci je vzdělávání zaměstnanců jednou z klíčových personálních činností. Jiné organizace investují do vzdělávání svých zaměstnanců minimální prostředky. Např. kultura úkolová klade velký důraz na trvalé zlepšování, tudíž lze předpokládat, že očekává od svých zaměstnanců neustálé zlepšování jejich znalostí a dovedností a jejich zlepšování podporuje.
Hodnocení pracovníků a řízení pracovního výkonu
Hodnocení pracovníků je klíčovou personální činností a je úzce spojeno s dalšími personálními procesy, především s odměňováním, rozmísťováním a vzděláváním pracovníků. V moderním pojetí personální práce je hodnocení součástí řízení pracovního výkonu.
„Hodnocení pravidelně poskytuje informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a budoucích potřebách. Hodnocení dává možnost se celkově podívat na náplň, zatíženost a množství práce.“
Ideální je, pokud se koná v pravidelných časových intervalech, obvykle jej provádí manažer. Tato setkání manažera a pracovníka se nejčastěji nazývají hodnotící pohovor a jeho cílem je podat zaměstnanci informaci o tom, nakolik je jeho nadřízený spokojen s jeho prací a nakolik se mu podařilo naplnit očekávání a požadavky na výkon určité profese. Součástí rozhovoru může být i zjištění spokojenosti zaměstnance.
Pod pojmem pracovní výkon si pravděpodobně mnozí představí množství odvedené práce, kvantitu, počet vyrobených kusů atd. Důležitou součástí, velmi často důležitější než časový rozsah práce, je kvalita práce. Může to být způsob, jakým zaměstnanec přistupuje k zákazníkům, klientům firmy, lékař či zdravotník ke svým pacientům, učitel ke svým žákům. A tyto kvality jsou obtížně měřitelné.
„Pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací.“
Složkou pracovního výkonu již tedy nejsou pouze výsledky, ale i chování člověka
a další charakteristiky jako dovednosti, osobnostní charakteristiky, hodnotový systém člověka atd.
Cílem řízení pracovního výkonu
Cílem řízení pracovního výkonu je proces zlepšování pracovního výkonu, na kterém by měli participovat jak pracovník, tak i jeho nadřízený, manažer. Podle Koubka je řízení pracovního výkonu „založeno na dohodě o cílech, o znalostech, o dovednostech a chování (tedy způsobilosti), o zlepšování pracovního výkonu a o plánech osobního rozvoje.“
Dostáváme se tedy k formulaci profesních cílů, obsahu hodnocení zaměstnanců. Tato kritéria, obsahová stránka hodnocení nám může poskytnout mnohé informace o obsahu firemní kultury. Kritéria, podle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni, povyšováni, charakteristika dobrého zaměstnance, dobrého vedoucího pracovníka apod. mohou pomoci identifikovat obsah firemní kultury, např. z jakých hodnot firemní kultura vychází. V některých organizacích mohou být tato kritéria předem formulovaná, a jejich sdílení může poukazovat na silnou firemní kulturu. Ale ani jejich absence nemusí být znakem slabé firemní kultury. Lze předpokládat, že v mnoha organizacích, zejména malých a středních podnicích, které nemají jasně stanoveny personální procesy a řízení se uskutečňuje spíše intuitivním způsobem, nejsou kritéria hodnocení zaměstnancům ani vedoucím pracovníkům známa.
Příkladem může být kultura moci, kde je obvykle jeden vedoucí pracovník. Lze se domnívat, že v takovém případě hodnocení zaměstnanců neprobíhá žádným formálním způsobem, ale uskutečňuje se přímo v konkrétních situacích, kdy je potřeba reflektovat práci zaměstnance. V takovém případě je důležité zjistit, kdo tato kritéria formuluje a z jakých hodnot vychází. Může vycházet, v případě silné firemní kultury, z hodnot organizace. V případě nízké úrovně sdílení hodnot organizace bude patrně vycházet ze svých osobních hodnot. Důležité potom je, aby tato kritéria byla jasná a přehledná pro všechny dotčené zaměstnance. Jako slabou firemní kulturu bychom mohli značit kulturu, ve které nejsou přehledná a jasná kritéria hodnocení, manažeři si je vytvářejí nahodile a nesystematicky a v důsledku toho může dojít např. k situaci, kdy zaměstnanci na stejným pracovních pozicích jsou hodnoceni na základě různých kritérií.
Jiný přístup k hodnocení zaměstnanců se dále může vytvářet v organizacích zaměřených na výkon, ve výkonové, nebo také úkolové kultuře. Tam mohou být kritérii pro hodnocení pracovníků stanovené cíle a úkoly na určité časové období. Tyto cíle by měl stanovovat přímý nadřízený zaměstnance. Jejich dosažení či nesplnění je potom podkladem pro hodnocení a může být dále navázáno na vývoj kariéry zaměstnance, povyšování zaměstnanců a také další personální činnosti, zejména odměňování či vzdělávání zaměstnanců. To, zda a jakým způsobem se provádí hodnocení pracovníků a řízení jejich kariéry, zda je na hodnocení pracovníků dále vázáno odměňování pracovníků, do jaké míry je tento proces formální či jakým způsobem na něm participuje sám hodnocený zaměstnanec jsou klíčové body, kterými se budeme zabývat při diagnostice prvků firemní kultury v personálních činnostech. Hodnocení pracovníků se nemusí provádět vůbec nebo může být pouze formálním procesem bez vazeb na další personální činnosti, jako např. vzdělávání či odměňování. Na druhé straně mohou provádět některé organizace hodnocení pracovníků pravidelně a jeho výsledky mohou využívat pro odměňování pracovníků, povyšování apod.
I těm největším podnikům se stává, že během jejich „byznys“ činnosti provedou rozhodnutí, kterými mohou být i samotná likvidace sro. Důvody jsou většinou různého charakteru a vyplývají z několika faktorů, které s sebou nesou tíhu odchodu z podnikatelského trhu nebo se jedná jen o pocit vytvoření nového druhu výdělečné činnosti.